Reunión de Validación – Plan de Refuerzo de la Competitividad

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El pasado miércoles 20 se llevó a cabo la reunión de validación del PRC, con la presencia de la Consultora Internacional Paulina Becerra y su equipo, el Grupo Gestor del Conglomerado, los ejecutivos del PACC, las instituciones de apoyo, un grupo de empresarios invitados y la Coordinadora.

Acá podrán leer los documentos y ver imágenes del Taller


Programa de Conglomerados y Cadenas Productivas
Conglomerado de Diseño
Área Metropolitana de Montevideo
Plan de Refuerzo de Competitividad

Informe final
Responsables: Paulina Becerra, Darío Codner y Javier Castillo Cabezas

Mayo de 2009

PRESENTACIÓN
Entre noviembre de 2008 y abril de 2009 se desarrollaron un conjunto de actividades con el objetivo de elaborar el Plan de Refuerzo de la Competitividad del Conglomerado de Diseño. Dichas actividades incluyeron reuniones de trabajo y talleres con los integrantes y actores clave del mencionado conglomerado y tuvieron como propósito reunir información sobre el sector, contrastar las opiniones de los distintos actores y presentar una propuesta consensuada que contuviera la visión de futuro, las orientaciones estratégicas y un plan de actuación.

En la primera sección se presentan los principales puntos detectados en las etapas de caracterización y diagnóstico competitivo, transitadas a través del proceso participativo de discusión. Asimismo, se rescatan las características cuantitativas del sector y los factores críticos para el desarrollo del sector.

En la segunda sección se expone una serie de aspectos clave que fueron tenidos en cuenta para la elaboración del PRC y que constituyen el núcleo conceptual de la intervención propuesta para el Conglomerado.

En la tercera sección se plantea el alcance del presente Plan, sus principios rectores y los lineamientos estratégicos y programas de actuación propuestos. A su vez, se ofrece una matriz de programas y proyectos que sintetiza las características del plan propuesto

En la cuarta sección se esbozan los resultados esperados a partir de la implementación del PRC, a nivel político, económico, tecnológico y social.
Finalmente, en los anexos se ofrece información complementaria acerca de los aspectos metodológicos del proceso y sobre el diagnóstico competitivo del conglomerado respecto de la lógica del mercado en el que se inserta.

ÍNDICE

  1. INTRODUCCIÓN
    1. Consideraciones generales
    2. Alcance
  2. Características del sector en Uruguay
  3. Magnitud de los negocios de diseño
  4. Análisis FODA
    1. Fortalezas y debilidades
    2. Oportunidades y amenazas
  5. Estrategias potenciales de negocios
  6. Factores críticos de éxito
  7. Lineamientos estratégicos
  8. Programas de actuación
    1. Programa de alianzas estratégicas para la producción e internacionalización
    2. Programa de fortalecimiento institucional y visibilidad
    3. Programa de formación de recursos humanos y fomento de la empresarialidad
    4. Asignación orientativa de los recursos de cofinanciamiento del PACC
  9. Institucionalidad del conglomerado
  10. RESULTADOS ESPERADOS

10.1. A nivel institucional y regulatorio

10.2. A nivel económico

10.3. A nivel tecnológico

10.4. A nivel social

  1. Factores críticos e impacto potencial

ANEXOS

  1. Matriz de programas y proyectos
  2. ¿Cómo se pueden observar los drivers para el diseño en las estrategias de negocio?
  3. Análisis de percepción de riesgos e impacto
  4. Informe Mercados, posicionamiento y diagnóstico competitivo
  5. Informe de caracterización
  6. Aspectos Metodológicos

1. INTRODUCCIÓN
1.1 Consideraciones generales

El diseño ha sido incorporado a la cultura de los negocios innovadores a nivel mundial como una herramienta fundamental, debido a su alta capacidad para agregar valor, catalizar las tendencias sociales y culturales, y asistir a las empresas en los procesos de mejora continua y reducción del impacto ambiental.

Con el objetivo de intentar acercarnos un poco más específicamente a las oportunidades de negocio para el diseño debemos identificar los drivers que surgen de las prospectivas para los diversos modelos de negocio y de las principales tendencias sobre las buenas prácticas y el “buen diseño”. Estos drivers facilitarán la visualización de escenarios de inserción virtuosa de la profesión, tanto en el contexto local –como ejes para el desarrollo de negocios-, como en el contexto global –como oportunidades de intervención-. A la vez se plantean como líneas de desarrollo profesional y empresario que facilitarían un catch up en el mercado internacional, al orientarse hacia los segmentos de negocio emergentes, y por lo tanto menos desarrollados, en donde la trayectoria o experiencia previa tiene menos peso relativo.

A partir de este análisis surgen con claridad cuatro drivers fuertemente interrelacionados:

»      Sustentabilidad: reúne las iniciativas orientadas a alcanzar beneficios de largo plazo a nivel económico, pero también a nivel social y medioambiental. El diseño está siendo cada vez más utilizado para lograr soluciones más sustentables: amigables con el medioambiente, que mejoren la calidad de vida, que respeten medios de producción y distribución socialmente sostenibles, etc.

»      Igualdad: involucra a todas las acciones orientadas a mejorar la accesibilidad de los productos, no solo en términos económicos, sino funcionales, de conocimiento, etc. El diseño ha demostrado ser una herramienta potente en este campo, por ejemplo a través de las corrientes de diseño universal o diseño social.

»      Diversidad: como efecto del proceso de globalización surge una revalorización de las características distintivas de los distintos productos, y una reconfiguración de la demanda en función de necesidades y deseos particulares, en contraposición a la tendencia de unificación del gusto y de la oferta (como efecto de la producción y distribución globalizada). El diseño es actualmente una de las vías para lograr estos objetivos, ya que permite catalizar en sus diversos productos las identidades locales, las necesidades de personalización y los diversos estilos de vida, crear experiencias genuinas, etc.

»      Calidad: constituye uno de los factores de competitividad permanentes, al representar la capacidad de responder adecuadamente a las expectativas y necesidades de los clientes y usuarios. El diseño ha probado sobradamente su aporte en esta línea, al demostrar su potencia en el trabajo sobre problemas como la optimización de materias primas y procesos, la integración de nuevas tecnologías, la adecuación –tecnológica, económica, cultural- de productos, y la generación de negocios sofisticados, entre otros.

1.2 Alcance del PRC

Con el objeto de elaborar el Plan de Refuerzo de la Competitividad (PRC) y asegurar la participación de los interesados se han utilizado metodologías participativas para la elaboración del árbol de problemas y de objetivos[1]. Se realizaron focus groups y entrevistas a actores clave del conglomerado (empresarios, referentes de los sectores gubernamentales y académico).

Sobre la base de la caracterización del mercado local y las experiencias internacionales, se propone establecer un marco para el crecimiento sustentable del conglomerado, enfocado en el desarrollo de capacidades propias que permitan el desarrollo local e internacional alineado sobre un conjunto de principios rectores que determinan lineamientos estratégicos para el PRC.

Las bases de este PRC se sustentan en los siguientes principios rectores:

  1. Desarrollo de una visión: es fundamental que los interesados construyan una mirada clara sobre el futuro deseable para el conglomerado, de manera que sea posible alinear sus objetivos y expectativas.
  2. Capacidad de gestión para la eficacia y la consolidación de estrategias: Será fundamental sostener un adecuado nivel de participación de los integrantes del conglomerado con el objeto de implementar las diferentes estrategias de mediano y largo plazo de modo tal que se asegure la obtención de las metas y objetivos.
  3. Transparencia y eficiencia de gestión: es un elemento central para la administración general de recursos tangibles e intangibles en el futuro.
  4. Sustentabilidad: es un objetivo clave para cualquier construcción colectiva que busca posicionarse como referente en el contexto en el que opera.
  5. Desarrollo de una nueva institucionalidad: constituye un aspecto central para el logro de la estabilidad del conglomerado, tanto en lo que refiere a su presentación hacia el interior del mismo como al exterior.
  6. Asociatividad y competencia: el principal fundamento de mecanismos como el conglomerado se basa en la posibilidad de promover redes y sinergias colaborativas para el aumento de la competitividad empresarial.

2. CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR EN URUGUAY
De acuerdo al informe de caracterización (ANEXO V) el conglomerado de diseño se compone de un núcleo integrado por los estudios de diseño[2], ateliers de moda y los departamentos de diseño y desarrollo de producto de medianas empresas, ubicadas casi exclusivamente en territorio de la Ciudad de Montevideo.

En cuanto al perfil de las empresas, no hay datos disponibles respecto al grado de especialización de las firmas, pues textualmente indica el informe de caracterización: “En cuanto a las características de las firmas la diversidad es la regla.” Y “Son muy pocas las empresas que se especializan en un tipo de negocio. A modo de ejemplo, existe un único estudio enfocado exclusivamente a desarrollo de producto, al diseño industrial propiamente dicho”. En este contexto, es evidente que el sector es altamente heterogéneo en cuanto a las actividades desarrolladas, tamaño y al grado de formalidad de las empresas.

El núcleo del conglomerado está formado principalmente por micro y pequeñas empresas aunque existen algunas pocas de carácter mediano. De acuerdo a este informe, el núcleo emplearía alrededor de 1.300 personas y se estima que existen aproximadamente 150 diseñadores free-lance y profesionales del diseño que desarrollan en muchos casos una economía de subsistencia. Ese núcleo principal, estima el informe de caracterización, está formado por 320 empresas de “servicio de diseño” y 850 empresas “cliente” divididas en 6 nichos: comercialización, gráfico, paisajismo, tecnología web, interiorismo y proveedores industriales (ver grafico de la estructura de negocio). También calcula que menos de la mitad de dichas empresas han realizado exportaciones de servicios de diseño o de productos con diseño.

Según referentes del sector, el negocio del diseño en Uruguay genera una facturación anual de U$S 19.200.000, donde aproximadamente el 90% es originado en el mercado local. En cuanto a la exportación, los mercados a los que se ha ingresado con servicios de diseño son variados: Italia, Paraguay, Ecuador, EEUU, Argentina, España.  No parece existir un patrón claro que permita destinar recursos específicos a la exploración de mercados externos. Las experiencias de exportación parecen ser “éxitos puntuales”.

En cuanto a la estructura de costos, en Uruguay los servicios de diseño son competitivos a nivel internacional, De acuerdo a fuentes empresariales el costo de la hora de consultoría de los profesionales uruguayos es competitivo con los honorarios de la India.

Hay evidencias de baja visibilidad del sector dentro de la sociedad uruguaya y en particular en la industria, que no considera estratégica la incorporación del diseño. Por otro lado, pocas empresas han establecido y consolidado departamentos de diseño propios. Fumaya y CONATEL son los ejemplos más relevantes aunque Olmos, Distriplast, Paylana, Deceleste, James y Delne, entre otras, también lo han realizado.

En términos de competencia directa a nivel internacional es posible establecer algunos acercamientos a partir de la información disponible. Para el segmento de servicios de diseño (B2B) la región metropolitana de Buenos Aires representa la mayor competencia en el mercado internacional, debido a su escala y a su cercanía territorial y cultural. En el segmento de productos (B2C) la competencia es más abierta, participando tanto actores regionales como globales. En el mercado de productos de autor, los players regionales son Brasil, Argentina, Colombia, y en menor medida Chile, aunque debido a que la competencia está basada en las características idiosincráticas de los productos los mercados presentan una mayor capacidad de absorción y diversidad de proveedores. En el sub-grupo de los productos con diseño embebido, se agregan además de Brasil, Argentina y Chile, los proveedores de países como China, India y México, quienes poseen un sistema productivo que les permite abastecer el tipo de demanda del mercado interno uruguayo con costos muy competitivos. En el terreno de la compra pública, el sistema productivo y de diseño uruguayo no aparece como competitivo frente a proveedores de productos y servicios como Brasil, Argentina, Chile, etc.

En líneas generales, la competencia internacional parece estar dominada por estrategias de explotación de fortalezas locales y de nichos de expertise específicos. Del informe de caracterización, de las entrevistas y del análisis de material secundario no surge con claridad un perfil de especialización en el sector de diseño uruguayo –siendo muy pocas empresas las que cuentan con algún nivel de especialización-, lo que impide en gran medida la identificación de nichos de mercado, tanto internos como externos que puedan ser explotados en función de alcanzar tasas de crecimiento positivas para las empresas del sector.
3. MAGNITUD DEL NEGOCIO DEL DISEÑO A NIVEL MUNDIAL
La importante ausencia de datos estadísticos consistentes y comparables, dificulta en gran medida la caracterización cuantitativa del mercado del diseño, y como consecuencia la identificación de oportunidades reales de intervención para los nuevos players.

Uno de los únicos documentos disponibles para este tipo de análisis, es el que ofrece la UNCTAD (2008), ya que permite hacer algunas comparaciones y acercarnos a algunas observaciones útiles, aunque no concluyentes acerca de la magnitud del negocio del diseño.

En primer lugar, es importante recordar lo que la UNCTAD considera como “Diseño” en el segmento de los bienes creativos (BC):

  • Moda: bolsos, carteras, cinturones, accesorios (corbatas chales, bufandas, pañuelos, sombreros, hebillas, etc.) gafas de sol, gorros, artículos de cuero, perfumes, etc. Indumentaria y zapatos no están incluidos.
  • Interior: mobiliario (living, habitaciones, cocina, baño), vajilla, manteles, empapelado, bazar, porcelana, iluminación, etc.
  • Juguetes: muñecas, vehículos de juguete, trenes eléctricos, rompecabezas, juegos de mesa, etc.
  • Gráfica y arquitectura: ilustraciones, planos, bocetos, etc.
  • Joyería: artículos de oro, plata, perlas y otros metales preciosos, así como bijouterie (imitación)

A la vez, establece como “Servicios creativos” las siguientes actividades:

  • Publicidad, investigación de mercados y servicios de opinión pública(EBOPS 278, nivel 3);
  • Servicios técnicos de arquitectura, ingeniería y otros (EBOPS 280, nivel 3);
  • Servicios de investigación y desarrollo (EBOPS 279, nivel 3);
  • Servicios personales, culturales y recreativos (EBOPS 287, nivel 1);
  • Servicios audiovisuales y relacionados (EBOPS 288, nivel 2); y
  • Otros Servicios personales, culturales y recreativos (EBOPS 897, nivel 3).

Los datos presentados por UNCTAD (2008) permiten acercarse al dimensionamiento del mercado del diseño a nivel global. Si bien reconoce falencias y dificultades para una estimación adecuada, es posible hacer algunas observaciones relevantes:

»      En importaciones, los segmentos que han aumentado su magnitud en mayor medida en el decenio analizado son los de Joyería (128%), Interior (102%), Gráfica (99%) y Moda (82%).

»      Para los países en desarrollo, los segmentos de mayor magnitud en 2005 fueron: Moda, Juguetes, Interior y Joyería. Mientras que los de mayor magnitud para América fueron Interior, Moda y Juguetes.

»      Para los países en desarrollo, las importaciones de mayor aumento fueron los segmentos de Joyería (449%), Bazar (153%), Gráfica e Interior (135% cada uno).

»      En exportaciones (2005),  los mercados más importantes según la magnitud de los segmentos son Interior, Moda y Juguetes

»      Todos los segmentos de bienes creativos muestran a nivel mundial una tendencia de crecimiento, siendo Bazar el segmento menos dinámico (creció solo el 38%)

»      los segmentos de mayor crecimiento en el decenio observado han sido los de Joyería (136%), Interior (85%) y Moda (77%)

»      Para los países en desarrollo las exportaciones muestran también una tendencia de crecimiento, siendo los más pronunciados los segmentos de Interior, Joyería y Moda. Para América en cambio, se observa una tendencia menos pronunciada, salvo para los segmentos de Interior y Gráfica –que muestran un crecimiento importante-, y apareciendo los segmentos de Moda y Juguetes con un notable decrecimiento en los últimos 5 años.

»      Las exportaciones americanas de Bienes creativos para 2005 mostraban una distribución en la que se destacaban los segmentos de Interior, gráfica y joyería.

En líneas generales, se podría identificar como los segmentos atractivos, de acuerdo a su magnitud:

»      Para el mercado global: Interior, Moda y Juguetes

»      Para el mercado de países en desarrollo: Moda, Juguetes, Interior y Joyería

»      Para América:  Interior, Moda y Juguetes

Sin embargo, estos segmentos involucran escalas productivas entre medias y altas, dificultando el acceso de empresas de pequeño porte. El único segmento que se separa de este obstáculo con claridad es el segmento de Joyería, que demanda un trabajo más artesanal y que implican la utilización de materias  primas de mayor calidad.

4. ANÁLISIS FODA

El análisis de la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) permitió detectar las relaciones entre las variables más importantes, sobre la base del análisis del ambiente interno y externo inherente a la organización. Esta herramienta junto a la realización de talleres y entrevistas con actores clave del conglomerado y el análisis de información secundaria, suministraron la base de la información necesaria para elaborar un diagnóstico de la situación por la que atraviesa el sector diseño en Uruguay y poder desarrollar el presente Plan de Refuerzo de la Competitividad

4.1 Fortalezas y debilidades

  1. En primer lugar, se ha podido constatar el gran entusiasmo que genera la búsqueda de una nueva institucionalidad para el diseño uruguayo pues, por ser una disciplina relativamente nueva y poco establecida, no ha logrado aún constituirse en un espacio de vinculación y acción colectiva con cierta escala. Este compromiso colectivo indicaría cierta cohesión interna y un alineamiento en pos de objetivos estratégicos. En este sentido, el aspecto más relevante es el carácter asociativo del conglomerado, ya que impulsa la vinculación para promover el diseño como disciplina y facilitar la asociación entre los sectores público-privados o privado-privado, de modo de poder desarrollar proyectos de gran escala.
  2. Actualmente, el sector de diseño está conformado por empresas pequeñas y flexibles, capaces de adaptarse con facilidad a los cambios económicos y productivos y de vincularse de manera directa con la academia y las empresas.
  3. La escala de producción se presenta como un elemento dual: por un lado, constituye una de las principales debilidades al impedir la especialización; pero por otra parte, genera un alto nivel de cohesión interna, la presencia de una idiosincrasia difundida y una cultura –nacional y de proyecto- homogénea.
  4. Las actividades de diseño se vinculan transversalmente con los diferentes tipos de industria, pudiendo ser un factor relevante dentro de cualquier sector productivo. Sin embargo, su carácter transversal aparece como un obstáculo para la generación de políticas que impulsen su desarrollo, debido a que los campos de acción del diseño, y por ende sus intereses, son muchos y muy variados.
  5. La baja tradición de la disciplina en el país y la amplia diversidad de procedimientos y métodos del proceso de diseño generalmente dificultan la comprensión de lo que implica un servicio de diseño. Asimismo, la ausencia de asociaciones profesionales que regulen estos aspectos, contribuye al desconocimiento de la disciplina y favorece una competencia desigual, entre profesionales y no profesionales.
  6. La baja visibilidad y sensibilización de la disciplina, la copia y la importación de productos con diseño incorporado, (modelo de commoditización de las producciones) obstaculizan el desarrollo del diseño local, generando un mercado interno tomador de diseño.
  7. En vista al abordaje de un proceso de internacionalización de las empresas, el sector presenta niveles de capacidad creativa y costos aceptables y competitivos. Sin embargo, se evidencia una muy baja legitimidad en el mercado local, que sumado a un desconocimiento de los mercados externos hace difícil la proyección global del sector.
  8. La formación de los diseñadores, asociada a un contexto industrial poco innovador, emerge como una debilidad que se refuerza con la poca y deficiente oferta de formación continua para empresarios del diseño y las dificultades de acceso al financiamiento. Consistente con esta visión, no han podido detectarse sectores de la economía uruguaya que sean “driven force” para el diseño.
  9. La creación del conglomerado de diseño genera fundamentalmente oportunidades de vinculación institucional, académica, productiva y comercial que serían inalcanzables por cualquier empresa de manera individual.
  10. Sinergia de intereses entre la academia uruguaya y las empresas de diseño. En ese sentido, surge la búsqueda de espacios de interacción que permitan un crecimiento de escala para el sector y promover la interacción público-privado para el desarrollo de conocimientos, tecnología e innovaciones, así como también la generación de nuevas oportunidades de formación –tanto a nivel de grado, como de postgrado y capacitación continua–, adecuadas a las competencias del perfil de negocios proyectado.
  11. Necesidad de planificar un escenario que permita acoger el aumento de la masa crítica de profesionales previsto para los próximos años. Sin esta planificación, dicho aumento puede llevar a una sobrepoblación de diseñadores, con empresas poco desarrolladas para contratar y valorar sus servicios. Esto puede llevar a la subvaluación de la actividad que genera en muchos casos la emigración de profesionales.
  12. El conglomerado representa entonces, la oportunidad de crear un sistema normativo que regule la actividad profesional y facilite acciones en pos de los intereses sectoriales y disciplinares, colaborando en la internacionalización del negocio para aprovechar las oportunidades a nivel regional y global.
  13. Mejorar las condiciones locales para un buen desempeño de las actividades de diseño, que cuentan con un empresariado poco innovador, escasez de recursos humanos calificados y un ambiente que asocia el concepto de diseño a lo ornamental.
  14. La instalación del diseño en la agenda pública es una gran oportunidad para generar el crecimiento del sector y un paso importante para lograr su consolidación tanto cultural como económica.
  15. La existencia de un sistema científico y tecnológico con vasta experiencia, conformado por instituciones como LATU o UDELAR, entre otras, podría suministrar al conglomerado, diferentes tipos de servicios, basados en el conocimiento y en la infraestructura tecnológica que las mismas poseen.
  16. La cultura de la copia y el instalado (e inadecuado) concepto de diseño, atentan contra la posibilidad de aprovechar las oportunidades anteriormente señaladas.
  17. Oportunidad de desarrollar un circuito comercial destinado al diseño, que comercialice y exhiba producción local y ayude a implementar acciones destinadas a crear un ambiente adecuado para entender y valorar los productos con diseño.

4.2. Oportunidades y Amenazas
5. ESTRATEGIAS POTENCIALES DE NEGOCIOS
A partir de la información existente se identificaron algunas estrategias potenciales para los negocios relacionados con el diseño, que podrían desarrollarse a partir de las características del sector en el contexto uruguayo.

Las estrategias potenciales de negocio identificadas son las siguientes:

Estrategia Descripción Empresas Oportunidades Obstáculos
Diseño de Autor Desarrollo de productos con alto valor agregado, identidad local y personal. Promoción a través de concursos y exhibiciones internacionales Grupos de empresas que aborden proyectos de desarrollo, fabricación y comercialización de productos de alto valor agregado y baja escala, orientadas a mercados de nicho ( ej. bazar, accesorios, moda, objetos, mobiliario, etc.) Baja escala productivaAlto valor culturalApreciación de la identidad local en los mercados internacionalesMercados de nicho
Alta visibilidad
Construcción de “diseño uruguayo”
Falta de recursosSubjetividad en la selección de talentosMasa crítica
Asociatividad Regional o Global Alianza con profesionales o estudios de la región y el mundo, como estrategia de ampliación de mercados y como medio para alcanzar mayores volúmenes de proyecto. Especialización de perfiles profesionales. Grupos de empresas que desarrollen proyectos de regionalización o de ampliación a partir de la vinculación con empresas o grupos de empresas localizadas en el exterior. Uso estratégico de redes existentes para cooperación competitivaAmpliación de mercadosDesarrollo de perfiles de especializaciónAumento de las capacidades competitivas Marco legalVinculación efectiva con diseñadores / estudios en el exterior
Alineamiento con sectores estratégicos (exportación) Dinamización de sectores productivos a través del diseño. Integración del diseño a la estructura de competencia internacional. Alianza con empresas de bienes y servicios estratégicos de cara  a la exportación Grupos de empresas que operen en el desarrollo, producción y/o comercialización de bienes y servicios asociados a sectores de importancia para el desarrollo nacional (biotecnología, software, vestimenta, turismo, recursos naturales, etc.) Disponibilidad de recursosLegitimación de la disciplinaGeneración de masa crítica de proyectos (experiencia)Especialización profesional

Valor agregado a las producciones

Dificultad en la selección de sectoresBaja legitimidad y sensibilizaciónExperiencia inicial limitada
Alineamiento con sectores estratégicos (Estado como cliente) Posicionamiento del diseño dentro de los mecanismos de compra. Alianza estratégica con proveedores de equipamiento, productos y servicios. Grupos de empresas que trabajen en el desarrollo y producción orientados a dar respuesta a necesidades de equipamiento, productos o servicios estatales (mobiliario urbano, señalética, equipamiento escolar u hospitalario, infraestructura cultural o turística, etc.) Sector público como comprador masivoDerrame en el bienestar públicoAlta visibilidad local
Legitimación de la disciplina
Construcción de “diseño uruguayo”Generación de masa crítica de proyectos (especialización) Desarrollo de capacidades locales.
BurocraciaDebilidad del sistema productivo localBaja concientización

Estas estrategias son planteadas como alternativas posibles –e incluso aspiracionales- tanto para el segmento B2B como para el B2C. De esta manera, la propuesta apunta a ofrecer opciones viables para la mayor porción de las empresas del conglomerado, tanto para aquellas que buscan desarrollar el mercado local como para las que desean posicionarse en el mercado exterior:

6. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
En relación al éxito de los negocios relacionados con el diseño, es fundamental la conformación de una estructura virtuosa, que articule los aspectos políticos y sociales necesarios para generar un ambiente adecuado para la implementación de acciones vinculadas al diseño.

En este sentido se pueden mencionar los siguientes factores críticos de éxito:

a. Tamaño del mercado: una escala de negocios que genere una capacidad de inversión propia adecuada al contexto.

b. Regulación: i) la existencia y efectividad de regulaciones de protección de la propiedad industrial, y ii) la existencia de una normativa efectiva de exportación.

c. Sensibilización y concientización de las empresas cliente en relación al potencial del diseño. Mecanismos de retroalimentación con el mercado que permitan construir un sistema dinámico.

d. Innovación empresarial: presencia de un ambiente que promueva la innovación en el ámbito empresario, y desarrollo de proyectos innovadores.

e. Formación de Recursos Humanos: una masa crítica de profesionales adecuada al nivel de demanda y un sistema de formación de profesionales adecuado al contexto, tanto a nivel de formación de grado como de capacitación continua.

f. Trayectoria y experiencia en el segmento de negocios: posicionamiento de las firmas y del sector en el contexto internacional.

En función de estas consideraciones, se puede observar que la estructura y el tipo de negocios difundido en Uruguay presenta deficiencias importantes en términos del posicionamiento del diseño, así como en los elementos que componen el sistema de diseño. Ambos elementos afectan de modo directo su desempeño en el mercado local e internacional.

Entre los factores que dificultan un claro posicionamiento del diseño como disciplina encontramos:

a. un mercado interno pequeño y poco sensible al diseño,

b. un perfil del empresariado poco innovador y tendiente a la commoditización,

c. un entramado productivo debilitado y poco calificado y

d. un posicionamiento en el mercado internacional como oferente de commodities, con una presencia relativamente baja.

Consecuentemente y en base la información relevada, se cuenta con un sistema de diseño débil, debido a:

a. una baja visibilidad y penetración en el mercado local de la cultura del diseño,

b. un escaso volumen de negocios y asociado a esto,

c. un muy bajo nivel de especialización en las empresas de servicios de diseño.

7. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS

El presente Plan tiene como fin esencial alentar y orientar a las empresas del sector a mejorar sus capacidades competitivas y su sostenibilidad en la economía global. El conglomerado aprovecha a su vez recursos y vínculos con instituciones de diversos actores económicos y sociales, tanto del ámbito público como privado, para promover reformas oportunas de políticas públicas para el sector de tal modo que aumente la competitividad estructural de la economía uruguaya.

En función de lo anteriormente planteado, de los factores críticos de éxito y de las estrategias de negocio se definen tres lineamientos estratégicos principales:

1. Desarrollo de nuevos negocios e internacionalización de las empresas

Generación de nuevos proyectos de desarrollo de productos, servicios y acciones comerciales, con un perfil innovador, tanto en el contexto local como internacional, orientados a: (i) integración del sector en cadenas productivas como una herramienta de competencia estratégica; (ii) implementación de actividades de promoción en el exterior, a través de ferias, exhibiciones y/o concursos; (iii) generación de programas de intervención comercial proactiva, tanto a través de estudios de mercado como de misiones comerciales; (vi) participación activa en la discusión y proposición de herramientas técnicas y legales para favorecer la inserción internacional del sector y (v) promover la asociatividad empresaria.

2.  Fortalecimiento de capacidades profesionales, empresariales e institucionales

Implementación de acciones  de capacitación, actualización y perfeccionamiento a nivel de los profesionales y las empresas, tendientes a: (i) construcción de una institucionalidad formal para el sector; (ii) soporte para el desarrollo de capacidades de gerenciamiento y comercialización de los negocios de diseño; (iii) aumento del volumen de proyectos para generar expertises asociados; y (iv) promoción del diseño asociado a sectores estratégicos como estrategia de especialización top-down.

3.Fomento de una Cultura del Diseño

Construcción de un ambiente fértil para la inserción del diseño en el contexto económico y cultural, a partir de: (i) implementación de actividades de difusión del diseño y sensibilización de actores relevantes; y (ii) fomento de la apropiación pública del diseño, a través del desarrollo de proyectos de interés colectivo y uso difundido

Estos lineamientos determinan la intervención en cuatro campos básicos.

Intervención sobre la formación y RRHH

Las necesidades específicas a atender en este campo son: la generación y adecuación de capacidades profesionales y el desarrollo de masa crítica. En este sentido, las actividades deberán orientarse a generar un ambiente dinámico de formación de base, capacitación especializada y actualización profesional.

Intervención sobre aspectos de mejora del desempeño de las empresas

Dentro de este campo, las principales necesidades están relacionadas con el fortalecimiento de las capacidades de gestión y desarrollo de negocios, la especialización de perfiles profesionales y empresarios y la construcción de una infraestructura tecnológica de soporte.

Intervención sobre la mejora de condiciones de producción

Dadas las características del sistema productivo uruguayo, las necesidades en este campo están relacionadas con: la vinculación con las empresas productivas y de servicios y con el estado; la sensibilización al diseño y la inserción de la disciplina en la cultura empresarial y el desarrollo y difusión de una legislación adecuada.

Intervención sobre el posicionamiento comercial y cultural
En relación con las necesidades relacionadas con el mercado, se detectaron como necesidades fundamentales el conocimiento de los mercados y las acciones comerciales para su penetración  y posicionamiento.

Del plan deberán surgir líneas de acción que beneficien a los sectores que ofrecen productos con diseño y servi­cios de diseño, pero tengan impacto indirecto sobre otros sectores o cadenas productivas en función del tipo de negocios B2B que se desarrolle. Esto plantea un desafío para la adecuada articulación de políticas verticales y horizontales que se promuevan desde los diferentes organismos del Estado en articulación con las iniciativas del conglomerado.

A partir de las líneas estratégicas definidas anteriormente se definen, en el apartado siguiente, los programas de actuación que serán el marco para la presentación de proyectos que podrán ser cofinanciadas por el PACC.

8. PROGRAMAS DE ACTUACIÓN
El presente Plan, a través de las líneas y programas de actuación propuestos apunta a mejorar la competitividad del Conglomerado de Diseño. Para alcanzar los objetivos planteados, se proponen tres programas, que intervienen de manera directa e indirecta en las líneas estratégicas planteados:

1. Programa alianzas estratégicas para la producción e internacionalización

2. Programa de fortalecimiento institucional y visibilidad

3. Programa de formación de recursos humanos y fomento de la empresarialidad

Cabe mencionar que los programas fueron planteados de manera general, de modo que puedan abarcar iniciativas de desarrollo para los segmentos y las estrategias de negocio propuestas. En este sentido, se espera que en el proceso de implementación del programa puedan delinearse los perfiles de nicho más específicos, a partir de las demandas efectivas de los privados y de las oportunidades de negocio que se identifiquen una vez iniciado el proceso de acompañamiento del sector.

8.1 Programa alianzas estratégicas para la producción e internacionalización

Objetivo: Contribuir al desarrollo de los modelos de negocios identificados como potenciales

Descripción: Se podrán desarrollar proyectos para  cada modelo de negocios:

Diseño de Autor: Desarrollo de productos con alto valor agregado, identidad local y personal.

Asociatividad Regional o Global: Alianza con profesionales o estudios de la región y el mundo, como estrategia de ampliación de mercados y como medio para alcanzar mayores volúmenes de proyecto.

Alineamiento con sectores estratégicos (exportación); Integración del diseño a la estructura de competencia internacional. Alianza con empresas de bienes y servicios estratégicos de cara  a la exportación.

Alineamiento con sectores estratégicos (Estado como cliente) : Alianzas estratégicas  con proveedores de equipamiento, productos y servicios.

Se apoyarán proyectos de grupos de empresas tendientes a desarrollar estos modelos de negocios en base a acciones de Identificación, promoción y gestión de alianzas/proyectos; Estudios de mercado; Desarrollo de productos;  Acciones comerciales para la internacionalización; Ciclos de charlas y foros en cámaras, etc.

8.2  Programa de fortalecimiento institucional y visibilidad

Objetivo: Contribuir al desarrollo sustentable del conglomerado a través de su institucionalidad y el fomento de la cultura del diseño.

Descripción: Del proceso de creación de la institucionalidad dependerá en gran medida la sustentabilidad de la iniciativa en el largo plazo y por lo tanto la capacidad de alcanzar niveles mayores de impacto en el contexto de intervención. Uno de los aspectos críticos que surge de la medición de la percepción del riesgo, es contar con una estrategia de gobernanza explícita a través del desarrollo de un reglamento operativo compatible con la forma jurídica que se adopte[3]. Otro aspecto que se busca desarrollar es una identidad colectiva y visibilidad a través de una estrategia de difusión y sensibilización sobre las acciones desarrolladas por el conglomerado a través de acciones de comunicación, prensa y gestión con organismos internacionales.   Se apunta a la construcción de mecanismos que transparenten los beneficios y potenciales ventajas del diseño, tanto para su inserción en el sistema económico como cultural. La metodología participativa de planificación utilizada permitió relevar de manera contundente la necesidad de establecer acciones coordinadas bottom-up de difusión y sensibilización. Es decir, que el conglomerado sea un mecanismo capaz de promover e incidir en una “cultura” del diseño. A su vez se considera fundamental generar información cuantitativa y cualitativa del sector.

8.3 Programa de formación de recursos humanos y fomento de la empresarialidad

Objetivo: Contribuir al fortalecimiento del perfil profesional del sector y de las capacidades empresariales
Descripción: Desde la perspectiva de todo el sector, coexisten dos aspectos en tensión respecto a la formación de personas. Por un lado, no es claro que el Uruguay posea una masa crítica de personas dedicadas al diseño y que tampoco existan oportunidades de desarrollo para esas personas, en función del tamaño de mercado y desarticulación entre la producción y el perfil innovador del empresariado. Del Informe de caracterización y de las actividades de relevamiento realizadas ad-hoc, surge claramente la necesidad de una mejora en la formación de las personas afectadas al sector, en dirección de brindarles capacidades para el mundo de los negocios de modo tal de favorecer nuevas formas de asociatividad, aumento en las capacidades de negociación, etc. Las acciones propuestas en el marco de este programa se asocian a instrumentos de promoción estandarizados y probados. Se trata de instrumentos de consejerías tecnológicas para empresas del conglomerado, impulso al diseño e implementación de becas y posgrados de negocios específicos del sector. Se procura asegurar un proceso continuo de actualización formal en temáticas relativas a la práctica profesional y al desempeño empresario.
8.4Asignación orientativa de los recursos de cofinanciamiento del PACC

PROGRAMA %
Alianzas estratégicas para la producción e internacionalización 50
Programa de fortalecimiento institucional y visibilidad 30
Formación de recursos humanos y fomento de la empresarialidad 20
Total 100
Programa 1 : Alianzas estratégicas para la producción e internacionalización
Tipos de proyectos: ABIERTOS Y CERRADOS

Presupuesto PACC:

OBJETIVO: Desarrollo y comercialización de productos con alto valor agregado.
PERFILES DE PROYECTO ACTIVIDADES POSIBLES Presupuesto PACC Otras fuentes
Diseño de Autor: Grupos de empresas que aborden proyectos de desarrollo, fabricación y comercialización de productos de alto valor agregado y baja escala, orientadas a mercados de nicho ( ej. bazar, accesorios, moda, objetos, mobiliario, etc.)
  1. Identificación, promoción y gestión de alianzas
  2. Estudios de mercado;
  3. Acciones comerciales para la internacionalización;
  4. Fortalecimiento de las redes  o consorcios empresariales
  5. Certificaciones
Asociatividad Regional o Global: Grupos de empresas que desarrollen proyectos de regionalización o de ampliación a partir de la vinculación con empresas o grupos de empresas localizadas en el exterior.
  1. Identificación, promoción y gestión de alianzas
  2. Estudios de mercado;
  3. Acciones comerciales para la internacionalización;
  4. Fortalecimiento de las redes  o consorcios empresariales
Alineamiento con sectores estratégicos (exportación): Grupos de empresas que operen en el desarrollo, producción y/o comercialización de bienes y servicios asociados a sectores de importancia para el desarrollo nacional (biotecnología, software, vestimenta, turismo, recursos naturales, etc.)
  1. Identificación, promoción y gestión de alianzas/proyectos.
  2. Estudios de mercado;
  3. Desarrollo de productos ;
  4. Acciones comerciales para la internacionalización;
  5. Ciclos de charlas y foros en cámaras, etc.
  6. Workshops de creatividad.
Alineamiento con sectores estratégicos (el estado como cliente) Grupos de empresas que trabajen en el desarrollo y producción orientados a dar respuesta a necesidades de equipamiento, productos o servicios estatales (mobiliario urbano, señalética, equipamiento escolar u hospitalario, infraestructura cultural o turística, etc.)
  1. Análisis de la legislación vigente
  2. Identificación, promoción y gestión de alianzas/proyectos
  3. Certificaciones

Programa 2 – Fortalecimiento institucional y visibilidad

Tipos de proyectos: ESTRUCTURANTES

Presupuesto PACC:

OBJETIVO: Conformar  y fortalecer institucionalidad del conglomerado

PERFILES DE PROYECTO ACTIVIDADES POSIBLES Presupuesto PACC Otras fuentes
  1. Creación y funcionamiento de la entidad de gestión del conglomerado
  1. Estructura gerencial y operativa
  2. Apoyo a la elaboración de proyectos
  3. Actividades de capacitación interna.
  4. Participación en eventos
  1. Relevamiento de datos acerca del sector – Información de mercado / tendencias
  2. Censo de empresas de diseño
  3. Estudio de consumo de diseño a nivel local
  4. Diagnóstico sobre el uso de diseño en las empresas productivas locales
  5. Observatorio de Tendencias
  1. Desarrollo de identidad colectiva
  1. Diseño y registro de marca del conglomerado
  2. Presentación institucional de Montevideo como “Ciudad del Diseño” en el Programa UNESCO de “Ciudades Creativas”
  1. Instituto de Diseño de Uruguay e incubación de empresas
  2. Exploración y eventual Diseño conceptual de un Instituto de Diseño de Uruguay.
  3. Elaboración de un plan de incubación de empresas.
  1. Concursos y premios
  2. Elaboración de Bases, Condiciones y Programación, Convocatoria y organización
  3. Asignación de premios al Diseño.
  4. Exposición y publicación de resultados
  1. Circuitos, Exhibiciones y eventos
  2. Circuito de vidrieras y tiendas
  3. Puesta en marcha del primer evento Negocios y Diseño
  4. Elaboración conceptual de un centro de exposiciones de diseño
  5. Puesta en marcha del Primer Encuentro Nacional / Latinoamericano de Diseñadores en Uruguay
  1. Acciones de microdifusión
  1. Sitio web y boletín electrónico  (portal del diseño)
  2. Diseño del programa “El diseño va a la escuela”
  3. Comunicación del conglomerado sobre ventajas de incorporación de diseño y/o registro de propiedad industrial
Programa 3:  Formación de recursos humanos y fomento de la empresarialidad
Asesoramiento,  Formación , Actualización
Tipos de proyectos: ABIERTOS y ESTRUCTURANTES Presupuesto PACC:
OBJETIVO: Contribuir al fortalecimiento del perfil profesional del sector y de las capacidades empresariales
PERFILES DE PROYECTO ACTIVIDADES POSIBLES Presupuesto PACC Otras fuentes
  1. Asesoramiento a empresas
  2. Asistencia técnica en áreas legales, propiedad intelectual, comerciales, administrativas, etc.
  3. Cursos de emprendedurismo
  4. Procesos de Coaching y Diagnóstico empresarial
  5. Consultoría tecnológica
  1. Formación y actualización
  1. Alianzas entre institutos de formación para el diseño e implementación de proyectos de mejora de la formación de manera coordinada
  2. Becas para cursos de especialización y/o actualización profesional para el sector.
  3. Charlas y/o conferencias de interés para el sector
  1. Desarrollo y acreditación de parámetros de calidad en el negocio del diseño
  1. Diseño de manual de buenas prácticas y calidad
  2. Acreditación de estudios de diseño sobre la base del manual.
  3. Procesos de certificación

9. INSTITUCIONALIDAD DEL CONGLOMERADO

La configuración inicial del conglomerado plantea como requisito que la forma institucional emergente permita asegurar la correcta representación del núcleo del sector (en rojo en la imagen siguiente), pero también, ofrecer un espacio de participación para las distintas partes interesadas (en azul) de manera que las acciones a implementar alcancen los objetivos y resultados esperados.

Teniendo en cuenta que Industria de Diseño comprende tanto empresas de servicios (B2B) como de productos (B2C), el modelo organizacional debe contemplar la posibilidad de integrar a ambos tipo de empresas. En este sentido, se propone una estructura de tres niveles:

  1. Un Directorio: conformado por representantes privados (personas físicas o jurídicas) de los distintos sub-segmentos dentro de la Industria de Diseño (gráfica, audiovisual, indumentaria, producto, interior, etc.), que tendrá como función proponer, discutir y aprobar las distintas acciones a implementar, así revisar y ajustar periódicamente los lineamientos estratégicos propuestos inicialmente.
  2. Un Comité Asesor: compuesto por las organizaciones públicas relevantes para el sector (instituciones educativas, de soporte, de I+D, gobierno, etc.), que tendrá como función sugerir y guiar al Directorio en la formulación, discusión y ejecución de las distintas acciones.
  3. Una Gerencia operativa: compuesta por un gerente general y una estructura de administración y gestión, que tendrá como responsabilidad la gestión y ejecución de las actividades programadas y aprobadas por el Directorio.
  1. Representatividad por subsector
  1. Representatividad independiente de eventuales subsectores

10. RESULTADOS ESPERADOS
Se desarrollan a continuación las principales dimensiones en las que se espera un impacto positivo a partir de la implementación del plan propuesto: a nivel institucional y regulatorio, económico, tecnológico y social.

10.1 A nivel institucional y regulatorio

»      Agenda política: Se espera que a partir de las acciones implementadas en el marco de este PRC, el diseño pase a ocupar un lugar en la agenda pública, tanto en su rol de dinamizador de sectores productivos como de vehículo para la cultura y la identidad. Se espera que el conglomerado pueda introducir en la agenda legislativa aspectos que faciliten el desarrollo del sector a través de mecanismos de compra del estado, de mecanismos de promoción industrial basadas en el uso del diseño, etc.

»      Regulaciones profesionales: a través de la definición y instauración de mecanismos reguladores como el manual de buenas prácticas, el consenso sobre honorarios de referencia, por ejemplo, se espera la profesionalización de la actividad y el reconocimiento social de la misma.

»      Conglomerado como referente: la implementación de acciones de difusión el conglomerado podrá convertirse en la organización reconocida socialmente como referente en la temática, tanto dentro del país como en el exterior, permitiendo construir vínculos institucionales de mediano y largo plazo. Se espera que el diseño logre una institucionalidad que le permita integrarse a diferentes sectores de la economía uruguaya.

»      Desarrollo y armonización de normativas: a partir del análisis y discusión de las particularidades del sector, se espera que puedan generarse plataformas legales y fiscales adecuadas para el desarrollo de las empresas de diseño, tanto en el contexto local, como para sus iniciativas de internacionalización.

»      Marca “diseño uruguayo”: las plataformas de difusión y sensibilización están orientadas a construir una identidad colectiva, de manera que el proceso de posicionamiento internacional se vea facilitado, e incluso impulsado por esta identidad.

En términos generales, se espera que las acciones promuevan:

  • Desarrollo de nuevas normativas, planes, programas, medidas e instrumentos asociados al negocio del diseño
  • Registro de marca país
  • Desarrollo de acciones de de profesionalización de la actividad

10.2 A nivel económico
»      Desempeño de sectores económicos: muchas de las acciones a promover a partir del PRC están orientadas a integrar al diseño como una herramienta de innovación y competitividad dentro de la economía uruguaya. En este sentido, se espera que las acciones promuevan:

  • Aumento en el número de empresas usuarias de diseño
  • Aumento en la cantidad de empresas basadas en diseño
  • Aumento en la cantidad de empresas de exportadoras y/o en los volúmenes de exportación basadas en diseño
  • Aumento de la facturación promedio de las empresas de diseño
  • Aumento del empleo asociado al sector
  • Aumento en el porcentaje de facturación por exportaciones con diseño
  • Aumento en el número de contratos de servicios de diseño con empresas extranjeras

»      Ambiente de negocios: asimismo, la promoción y fortalecimiento de las empresas del sector debería potenciar la construcción de un ambiente de negocios diverso y con altos niveles de complementariedad y competencia. En este sentido, se espera que la implementación de las acciones propuestas genere:

  • Aumento de la presencia de diseño uruguayo en el mercado local y global
  • Aumento de las estrategias de colaboración entre empresas de diseño

10.3 A nivel tecnológico
»      Integración al sistema productivo: si consideramos al diseño como una actividad tecnológica relevante tanto para los procesos innovativos como los no-innovativos, la integración del diseño en el sistema productivo debería resultar en una complejización del perfil de productos, al aumentar el valor agregado.

»      Mejora en los procesos de adaptación y actualización tecnológica: las características de la actividad de diseño pueden facilitar el proceso de adopción y adaptación de tecnología en la cadena de producción, al requerir capacidades internas de producción más sofisticadas.

»      Sofisticación de las cadenas de proveedores: el diseño promueve no solo la mejora de capacidades de producción, sino también el desarrollo de proveedores de servicios tecnológicos más sofisticados y de proveedores de materias primas y partes de mayor calidad.

Se espera un aumento en el registro de la propiedad industrial (patentes, modelo de utilidad y diseño gráfico e industrial) así como un aumento de la especialización de los estudios de diseño en cuanto a necesidades sectoriales.
10.4 A nivel social
»      Mejora de la infraestructura pública: se espera que la implementación del diseño dentro de procesos de mejora de los bienes y servicios públicos impacte positivamente en el bienestar y la calidad de vida de la comunidad uruguaya.

»      Difusión cultural: las acciones de difusión y sensibilización están orientadas a mejorar la percepción pública del diseño. Por lo tanto, se espera que la implementación del PRC derive en un cambio cualitativo respecto de la concepción del diseño a nivel del consumidor local.

Se espera que aumente el número de empresas de diseño uruguayo satisfaciendo las necesidades gubernamentales.
11. FACTORES CRITICOS E IMPACTO POTENCIAL
En el marco del proceso participativo de elaboración del PRC, se realizó una encuesta a actores clave con el objeto de evaluar impactos potenciales sobre aquellos aspectos que pueden afectar el éxito en la implementación del plan. De este modo, se pretende visualizar escenarios a los que el conglomerado puede estar expuesto en sus distintas actividades y, por ende, anticipar acciones preventivas y correctivas que aseguren el logro de los objetivos.

El diseño de la encuesta se realizó sobre la base de los elementos recogidos en los diferentes talleres y consultas a actores clave del conglomerado (ver ANEXO III). A partir de ello, se ha propuesto analizar el impacto potencial sobre dos dimensiones: a) el conglomerado como forma organizativa y b) las características de los proyectos que constituirán la cartera del conglomerado.

Para cada dimensión, se ha construido una clasificación que permitió valorizar cuantitativamente el impacto potencial a partir del grado de incidencia y la probabilidad de ocurrencia de una determinada cuestión. Dicha clasificación fue definida en categorías: insignificante, menor, mayor y crítico.

A partir de ello, se han identificado factores endógenos y exógenos que podrían afectar significativamente el desempeño del proceso de constitución y evolución del conglomerado (ver siguiente Tabla).

FACTORES Impacto potencial
Que los beneficiarios potenciales del programa desconozcan parcial o totalmente los mecanismos de presentación, aprobación y ejecución de proyectos CRITICO
Que exista oposición o conflictos de interés entre los integrantes del conglomerado respecto de los objetivos del conglomerado MAYOR
Que no participen de las decisiones del conglomerado todas las partes interesadas MAYOR
Que los objetivos de desarrollo propuestos para el conglomerado no se materialicen, o que los beneficios no puedan ser mantenidos en el futuro MAYOR
Que los procesos de presentación y aprobación de los proyectos por parte del conglomerado y/o el programa sean altamente burocráticos MAYOR
Que exista oposición o conflictos de interés entre los proyectos presentados y los evaluadores del proyecto MAYOR
Que falten recursos de contrapartida o autorización de gasto por parte de las empresas para una adecuada ejecución de los proyectos MAYOR
Que la injerencia política oportunista afecte negativamente la continuidad del conglomerado MAYOR
Que cambios macroeconómicos o fiscales del país afecten negativamente la ejecución de los proyectos MAYOR

La identificación de estos factores confirma que la estrategia del PRC debe tener en uno de sus focos el fortalecimiento de las capacidades de gestión del conglomerado. Esta afirmación se sustenta en que gran parte de las acciones de anticipación y mitigación del impacto de los factores identificados se logran con: a) capacidades gerenciales para diseñar e implementar acciones de difusión, para la administración de procesos complejos y para gestionar en la intersección del ámbito público y privado, b) el diseño de una forma organizacional que asegure representatividad y participación de todos los integrantes del conglomerado, y c) el diseño de una estrategia de blindaje que minimice los efectos provocados por los cambios económicos estructurales.

ANEXO II

Sustentabilidad Igualdad Diversidad Calidad
Diseño de autor Comercio justoMateriales renovablesReuso y reciclajeEco-diseño Diseño para la FlexibilidadDiseño inclusivoCalidad de vidaInteracción Identidad localEstilos de vidaDiferenciación Productos personalizados y series únicasAdaptación de tecnologíaArtesanía
Asociación con sectores estratégicos Energías renovablesCiclo de vidaEco-diseño Diseño UniversalSoftwareDiseño Inclusivo CulturaTurismoArtesanías ManufacturaAgro-IndustriaBiotecnología
Estado como cliente Comercio justoReciclaje, reuso y reducción de desechosDesarrollo de proveedores locales Bienestar públicoAccesibilidadDiseño UniversalSoftware educativo

Equipamiento médico

Infraestructura y bienes culturalesTurismoVestuario teatralDiseño de experiencias (servicios públicos) Software educativoEquipamiento médicoVestuario teatralUniformes

Reducción de costos

Asociatividad regional Eco-diseñoCiclo de vida Diseño para la flexibilidadPlataformas virtuales (e-commerce, web 2.0) Diseño de experienciasInfraestructura y bienes culturalesTurismo InteractividadGestión de diseñoInserción de nuevas tecnologíasMeta-productos (concepts)

Casos testigo

A continuación se presentan algunos pocos casos que pueden ser útiles para visualizar cómo es posible construir negocios a partir del cruce de algunas de las variables propuestas. Por supuesto, estos casos se presentan solo a modo de ejemplo, pudiendo encontrarse en el contexto global y regional múltiples experiencias valiosas.

A. Casa&Ideas: una producción deslocalizada

La empresa chilena Casa & Ideas es una cadena de tiendas (cerca de 30 locales en Chile y Perú) que ofrece productos de decoración  y artículos para niños, organizada como un gran hipermercado de la decoración. Este caso es un ejemplo de un modelo de producción basado en el diseño, pero utilizando una lógica deslocalizada de producción material. Su visión establece “Creemos en democratizar el diseño porque sabemos que, a través de él, las personas pueden obtener bienestar, expresar y renovar su identidad, crear ambientes más alegres, y generar espacios cotidianos de juego y creatividad.”

La empresa trabaja con un equipo de 40 diseñadores en Chile, en el diseño de todas sus líneas de productos, lanzando colecciones de manera periódica, y a un costo realmente accesible para los consumidores locales. Sin embargo, toda la producción se realiza en China, como una estrategia que vincula: por un lado las facilidades legales y fiscales para la importación, y por el otro, revierte la ausencia de capacidades productivas locales.

Este modelo permite ofrecer en el mercado interno productos de muy buena calidad, con un nivel tecnológico adecuado, y con una semántica propia. Por otra parte, estos productos se ven reforzados en su instancia de comercialización por una estrategia de diseño de los espacios comerciales.

B. Artesanías de Colombia: la diversidad y el patrimonio como negocio.

Se trata de una Empresa Público-Privada, vinculada al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Ha trabajado durante más de 40 años en el desarrollo del sector artesanal del país, en procura de elevar la calidad, productividad y competitividad de la artesanía, en los mercados nacionales e internacionales. Contribuye a afirmar y divulgar la identidad nacional y a preservar el patrimonio cultural. Tiene su sede administrativa en Bogotá y cuenta con el Laboratorio Colombiano de Diseño que opera en Bogotá y que tiene unidades descentralizadas.

La misión de la empresa, es la de liderar procesos que permitan el fortalecimiento y desarrollo sostenible del sector artesanal, mejorando y cualificando la producción, comercialización y bienestar del sector en la economía nacional.

Por ende, se busca incrementar la competitividad del sector y fortalecer la capacidad de generar ingresos, así como mejorar la calidad de vida de los artesanos, recuperando y preservando el patrimonio cultural vivo y la sostenibilidad del medio ambiente.

La Colección Casa Colombiana es una estrategia de la empresa que se presenta año tras año, en el marco de la feria artesanal más importante de América Latina –Expoartesanías– y que tiene el propósito de crear una imagen atractiva y característica de la artesanía colombiana.

La colección del 2007 forma parte del proyecto –Diseño e Innovación tecnológica aplicados en el proceso de desarrollo del sector artesanal– que adelanta la empresa en convenio con el Servicio Nacional de aprendizaje SENA, y que tiene por objeto elevar la calidad de los productos artesanales, estimulando procesos artesanales, procesos de innovación en diseño y desarrollo de tecnologías, acompañado de transferencia y apropiación de conocimientos que estimulen la creatividad del artesano y que le permitan visualizar las necesidades y las tendencias del mercado. Este proyecto, se realiza en 30 departamentos del país, 202 localidades y atiende a 4180 artesanos de pueblos indígenas, comunidades afro-descendientes, pueblo ron (gitanos), poblaciones rurales y artesanos urbanos.

C. Art+Com: la especialización del perfil en el cruce de tecnología y cultura.

Este estudio alemán de diseño audiovisual e interactivo tuvo como objetivo desde sus orígenes la investigación y el desarrollo de soluciones de medios interactivos, siendo sus principales ventajas competitivas, el desarrollo de ideas y diseños que hacen un uso intensivo de nuevas tecnologías –hard y soft- aplicadas a la comunicación y la experiencia. Dentro de sus líneas de trabajo, se han especializado de una manera importante en la generación de dispositivos interactivos para exhibiciones culturales y científicas, trabajando especialmente en la didáctica de transferencia del conocimiento y en la generación de experiencias lúdicas de comunicación.

Este caso, es un ejemplo interesante de especialización a partir del cruce de dos ejes: la incorporación de tecnologías emergentes y la búsqueda de comunicación y transmisión de contenidos culturales.

D. Altromercato: el comercio justo como estrategia de negocios

Es un consorcio sostenido por organizaciones sin fines de lucro y visible en toda Italia que a través de 230 puntos de venta promueve y difunde el comercio equitativo y solidario.

Sus acciones se basan en la cooperación con pequeños grupos de campesinos y artesanos del mundo estableciendo de esta manera las relaciones paritarias y continuas entre grupos de productores organizados en Asia, África y América Latina.

El grupo da apoyo a proyectos de autodesarrollo garantizando a los productores un precio equitativo, superior al del mercado, que les permita realizar un trabajo dignamente remunerado. La organización se ocupa de financiar la producción y comercializar productos alimenticios y de artesanía característicos sosteniendo activamente la cultivación biológica y apoyándose en proyectos locales de desarrollo ambiental y social.

Inicialmente fue una cooperativa y luego tomó forma de consorcio. Brindan ayuda financiera a 150 organizaciones de artesanos, y apoyo en el desarrollo y fabricación de productos y alimentos.

Promocionan y comercializan estos artículos alrededor del mundo.

El diseño es utilizado por Altromercato principalmente para construir estrategias de comunicación eficientes y para crear un valor de marca que facilite el posicionamiento del producto. Sin embargo, también es utilizado para mejorar algunos productos y servicios, en un proceso de constante interacción con los productores.


[1] Se ha utilizado la metodología de Marco Lógico (ver Manual 42 CEPAL)

[2] Estudios de diseño de productos; estudios de diseño en paisajismo e interiorismo, estudios de diseño de comunicación visual y estudios de diseño web

[3] En general adoptan la forma jurídica de Asociación Civil Sin Fines de Lucro, gobernada a través de algún tipo de asamblea, directorio y directores ejecutivos. Habitualmente, el estatuto de un cluster puede contener las siguientes funciones: Promover cooperación público-privada, el desarrollo de estudios sectoriales, acciones de modernización tecnológica, etc.

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